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  根據官方披露,2011年5月到8月,大運中心每月電費平均高達273萬元,大運賽事期間更是超過300萬元。一項針對深圳市大運中心運營成本的評估顯示,目前大運中心每年收入約2000萬元,但每年維護費用卻高達7000萬元。

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  孫越南指出,運營體育場館關鍵的難題是在於收支平衡,一個關鍵問題是,目前國內多數運動場館都隻考慮到大型的賽事和大型演藝的需求,很少考慮到場館未來持續的經營考慮,產業鏈是割裂的。

  佳兆業集團董事局副主席孫越南在接受《第一財經日報》采訪時表示,佳兆業此前對國內主要城市大型體育場館調研發現,目前國內34個省會城市中,超過95%的大型體育場館在賽後都面臨經營虧損的窘境。

  在恒大地產投資足球並引發新一波亞冠熱潮的同時,中國房地產企業正在以更加多樣化的形式進軍文體產業。

  實際上,大賽後大型體育場館運營是個眾所周知的世界性難題,在每一次大型賽事後主辦城市的場館運營便會出現困境,該現象被稱為"蒙特利爾陷阱"。

  華潤集團先後投資近30億元興建深圳灣體育中心,作為條件,政府將該場館旁邊的一塊建設用地提供給華潤用於房地產開發,建設華潤總部。

  此外,該調研還顯示,北京工人體育場、上海世博文化中心、上海八萬人體育館、北京五棵松體育館等場館的商業運營不盡如人意。

  根據佳兆業調研,2008年奧運結束至今,水立方已運營4年,目前各項收入基本可滿足支出並略有盈餘,運營比較成功。

  在2011年深圳大運會之後,大運中心交由龍崗區政府代管,龍崗區政府於2012年下半年進行全球征選運營商。今年1月,佳兆業被選為大運中心總運營商。

  場館陷虧損魔咒

  2010年廣州亞運會也未能逃脫這種宿命,當時共投入使用瞭82個賽事場館,包括12個新建場館和70個改擴建場館。

  至少從目前來看,佳兆業接管深圳大運中心是件不小的"燒錢"麻煩事,一年內所有的經營收入未必夠支付水電費。

  佳兆業操刀體育館

  通俗來講,ROT即龍崗區政府將政府投資建好的大運場館交給佳兆業以總運營商的身份進行運營管理,雙方30年約定期限屆滿後,再由佳兆業將全部設施移交給政府部門;BOT則是政府將深圳灣體育中心整體交由華潤集團投資、建設和運營,50年經營期滿後營運權再移交政府所有。

內容來自sina新聞

  在保證場館公益性的前提下,國有大型場館選定企業作為總運營商,進行自主市場化運營,這一模式在國內尚屬首次。

  但佳兆業接管大運中心並不涉及房地產開發。為破解賽後場館持續虧損的難題,深圳市政府同意把大運中心周邊1平方公裡的土地資源交給龍崗區開發運營,並與大運中心聯動對接,原則上不得在大運中心"紅線"內新建建築物。

  在我國,北京奧運會和廣州亞運會,大量場館在賽後遭遇瞭不同程度的困境,部分位置偏僻的場館甚至土建融南投水里土建融出現長期閑置。

  根據佳兆業的調研,作為國傢體育館的鳥巢,目前主要收入是依靠每張50元的門票收入,賽事和活動非常少,另有少量奧運紀念品售賣,入不敷出。由於收支無法平衡,導致鳥巢在賽後管理較差,內部較多設施已停用或損壞。

  根據當地官方媒體調查,目前廣州眾多體育場館中,能實現盈利的隻有廣州體育館、天河體育中心等少數體育館,其他大多數都是虧本經營。

  總投資約41億元的深圳大運中心,建築面積超過30萬平方米,包括主體育場、體育館、遊泳館以及全民健身廣場、體育綜合服務區等體育設施。

地產商操刀體育場館 佳兆業試水文體產業

  孫越南說,目前國內能實現盈利的場館屈指可數,而國外做得非常領先的體育場館經營公司,幾乎是全流程運營,效果不錯。

  同樣坐落於奧林匹克公園內,水立方與鳥巢的商業運營情況則大有不同,水立方成為國內罕見的大型場館賽後商業運營的成功樣本。



  解析水立方的收支情況來看,目前水立方旅遊觀光和商業開發年收入分別約4000萬元、賽事和活動年收入2000多萬元、嬉水樂園年收入1000萬~2000萬元,合計年收入約1.2億元;在支出方面,年能源費2000萬~3000萬元、人員費用2000萬~3000萬元、維修運營費2000萬元、宣傳費用和納稅分別約1000萬元,合計支出約1億元。

  與此前不同的是,此刻的深圳大運中心已經由政府運營轉向企業運營,佳兆業已成為深圳大運中心長達30年的總運營商。

  與深圳大運中心采取ROT運作模式不同,深圳灣體育中心則在一開始就選擇瞭BOT運作方式,兩者運營難度卻大有不同。

  但一個無法忽視的現狀是,國內主要城市超過九成的大型場館在賽後都面臨虧損,佳兆業運營大型體育場館的盈利模式尚待考驗。

  5月22日至24日,由郎平執掌的中國女排國傢隊全新陣容將在深圳大運中心首次亮相,這也是該中心在大運會後迎來首場大型國際A類賽事。

  公開資料顯示,1976年加拿大蒙特利爾奧運會,致使蒙特利爾財政負擔持續20多年;1998年日本長野冬奧會後,場館設施高額維護費導致長野經濟舉步維艱;2000年悉尼奧運會後部分場館一直虧損。

  位置成熟的深圳灣體育中心目前已經接近收支平衡,但深圳大運中心的盈利模式依然待解,前5年政府每年對佳兆業補貼3000萬元。

  而佳兆業還將為完善配套場館投入至少6億元,孫越南稱,與恒大地產打造足球俱樂部不同,文體產業也是佳兆業重點關註的板塊,公司希望借運營管理大運中心之機,探索出一條新的文化體育產業運營模式,並在全國大型體育場館進行復制。

  目前,佳兆業所能夠勾勒出的商業藍圖是,依托於場館的平臺,把體育與文化乃至會展、商業有機串聯起來,把體育產業鏈植入到商業運營模式中。

新聞來源http://cs.house.sina.com.cn/news/2013-05-17/10073175920.shtml

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