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圖采訪、整理/本刊記者 雷曉宇（本文根據和君咨詢分析師侯瑞琦、盛大資本投資總監陳昱寧觀點整理）一傢洗衣店、一傢足療店、一傢理發店、一傢便利店、一傢美容院，外加一傢中小學課外輔導教學點，沒錯，這已經成為一個中國城市居民小區的“標配”。統計一下：中國城市人口6億人，如果按照每個小區1500人計算，估計至少有40萬個小區。假如按照7-11在臺灣的開店密度，1萬人2傢店，單一品牌的連鎖店就可以到到12萬傢店規模。沙縣小吃和成都小吃在全國都有幾萬傢店就是實例。便利消費連鎖需要具備的幾個條件：消費頻次要高；毛利率要高；消費者對便利要求高；互聯網或其他渠道難以替代，依靠在店鋪裡面完成消費體驗。教育培訓行業適合在小區開連鎖店嗎？龍文被稱為業內的“成都小吃”，某種程度的成功讓我們看到瞭這裡面的商機。龍文1對1，這個產品在初期，因為是定位於補差，所以對老師要求低，毛利率足夠高；社區底商開店更加貼近消費者；教育領域現階段的互聯網視頻技術和體驗還是難以替代老師跟學生的面對面的互動教學。龍文成功符合上邊的條件。未來，龍文定位於教育便利消費的領跑者，現在1000傢店，未來開到1萬傢店也是有可能。隻要開的店鋪都能盈利，理論上講是很好的模式。同樣是連鎖，教育培訓行業與服裝行業是可以做對比的。在服裝領域有個數據，叫做加價率（終端零售價/工廠出廠價）。歐美服裝企業找中國企業代工的加價率是8-20倍不等，中國本土服裝品牌如森馬和美特斯邦威，大約是4.1-4.5，報喜鳥是7，而凡客誠品大約是1.5-2。理論上講，如果雙方具備同樣的供應鏈管理和設計研發能力的話，同樣品質的服裝，凡客可以做到美邦售價的二分之一到三分之一。這是一件非常可怕的事情。所以，凡客誠品這樣的品牌電商從2007年創立時的4000萬營收到2011年收入30多億，隻用瞭4年時間，增長速度仍然保持在100%-200%。反觀森馬和美邦，美邦2011年年報收入相比2010年增長43.76%，森馬2011年半年報收入同期增長36.64%。目前，1對1教學領域也有一個數據（收取學生的學費/付給代課老師的工資），5-10之間不等。這個數字讓人想起服裝行業的加價率。如果未來出現一傢互聯網教育公司，能夠像凡客一樣，提供基本相同的品質，而將上述比例控制在1.5-2，這傢機構未來的估值不會比凡客誠品差。當然，教育類產品與服裝服飾類產品還是有很大不同。一個是消費品行業，一個是消費服務行業。首先，兩者的本質是不一樣的，賣消費品和賣消費服務是兩個完全不同的事情。最核心的不同在於，消費品的質量把控是在工廠完成的。隻要把工廠管好瞭，出來的衣服都是一樣的，比較好做標準化，質量控制上沒有問題。各省的分支機構和銷售機構隻要搞定渠道就好瞭，不存在一個生產的過程，隻是前臺，不是後臺。但是消費服務類的企業，每一個店都既有前臺，又有後臺，服務分散，管理相對復雜。總的來說，消費品企業在工廠產生價值，產品容易標準化；消費服務企業在門店產生價值，服務分散，難以標準化。其次，人在裡面產生的作用不一樣。在消費品企業，大多數人是隱藏在幕後的，消費者關註的是產品。我買一個蘋果手機，就算這個店的服務稍微差點兒，我還是會去排隊。消費服務就不一樣，它的產品實際上就是人的服務，所以對人的把控就是一個特別關鍵的東西。管理連鎖行業，最關鍵的是標準化和地方自由度的問題。優衣庫和星巴克就完全是兩種模式。優衣庫是倒漏鬥形狀的店長制，店長有特別強的把控店面的能力，店長最牛，是所有利潤的源頭，所有後臺系統都支撐他。星巴克則是總部制，店長幾乎沒法做任何決策，所有決策都是總部做。在教育企業，普遍也有兩種連鎖管理模式。像學大教育，就是地方放權、店長說瞭算的模式。像精銳教育，它的創始人是英孚教育出來的，走的就是西方的總部文化那一套。這兩種做法都可能行得通。但在中國市場，草根、放權的企業無疑更容易打開局面。很多教育機構的頭兒特別喜歡研究毛澤東。毛澤東怎麼打的？兩個人放出去，回來給你帶回一個團。這種東西能夠成功，有它的生存土壤，就是中國人根深蒂固的小農思想。傢庭聯產承包制之所以成功，靠的也是這個。這塊地歸你瞭，肯定給你弄得特好，要都大部分上交中央，沒人有心思幹瞭。當然，這種打法也容易滋生水泊梁山式、幫派式、兄弟式的管理。很多時候，教育企業有傢天下的感覺：這是我兄弟。和快銷連鎖一樣，教育連鎖的地域擴張也會遇到增長瓶頸。一般來講，在中國，連鎖行業擴張到4000傢街邊店、1500傢百貨店就到頭瞭。中國的二三級城市就是一條主幹道，主幹道上街頭一傢、街中一傢、街尾一傢，增長空間已經不大瞭，拉動消費很困難。一個店面對的消費群體就那麼多，一年就買那麼多東西，除非你推新貨。連鎖企業的共識是：價值增值最大的時候就是你鋪開全國建店的時候，一旦建好店，要拉升同店銷售是非常困難的事情。要突破地域擴張的瓶頸，通常的做法，比如百麗鞋業，就是延伸業務鏈，做品類擴張。對於教育培訓企業來說，可以不隻做中小學課外輔導，還可以做幼教、做留學、做職業教育。這樣一方面降低風險，一方面解決增長的問題。最終，大傢都會變成一站式解決方案，因為單個項目容易出現瓶頸。當然，在競爭激烈的情況下，品類擴張不那麼容易。2011年，學大的一對一業務成本不斷上升，利潤下降，不得不進行結構性調整，開始做“精英學堂”小班業務。但是，當“精英學堂”在北京市開到4個校區的時候，學而思的小班教學已經有60多個教學點瞭。而在外地市場，深圳有邦德，廣州有卓越，幾乎每個城市都有一傢“地頭蛇”，要進入也很難。同時，為瞭分流成本做“精英學堂”，學大進行瞭針對銷售部門的薪酬改革，導致一批優秀員工流失，企業的高管團隊也發生瞭變動。在品類擴張上做得最好的是GE。最早GE是做照明的，後來做塑料，然後又做傢電，現在，這些它都不做瞭，改做飛機發動機和高分子材料。為什麼它每一次轉型和佈局都能成功？那是因為這傢公司知道自己最強的地方在哪裡——就是它的執行力。它選擇行業的時候，就去選那些創新慢的行業。它選擇做飛機發動機，1960年代發明噴氣式飛機，到現在還是這麼個東西，就不用去做太多的技術攻關和創新。品類擴張的決策是很難的。索尼就失敗瞭。它在電子消費領域是非常成功的一傢公司，但是它錯過瞭手機的機會。當初覺得手機不賺錢賣給索愛，現在再買回來，黃花菜都涼瞭。至於柯達的倒閉，就更不用說瞭。這就是商業本身的進化。就跟新陳代謝一樣，不是每一傢公司都能做到基業長青。一個公司跟一個人一樣，也有它的基因和命運。公司的基因、天花板和命運，很大程度上都取決於這個創始人。什麼時候，這個創始人能夠真正把自己的心態從一個創業者變成一個企業傢，那就不一樣瞭。創業者多少是山寨的、草莽的，但企業傢不是，企業傢意味著職業化管理、權責清晰。俞敏洪是教育行業為數不多的企業傢。他的轉變發生在2005年。那麼好的朋友都無法跟他在一起，也會因為利益問題而決裂。要成為一個企業傢，大傢先談利益。把利益和責任談清楚，才是真正的涅槃。
新聞來源http://news.hexun二胎房貸銀行準備東西缺錢急用哪裡借錢.建融高雄田寮建融com/2012-04-09/140205237.html
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